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平衡计分卡之父:转型中国需要管理会计

来源:全球名企网作者:卢子班更新时间:2020-06-30 15:02:02阅读:

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在CIMA(皇家特许管理会计师协会)的年度首席财务官会议上,平衡计分卡之父、哈佛商学院贝克基金会的教授卡普兰再次发言。 这一次,管理会计硕士重点关注管理会计在中国的实施,并将其置于中国经济转型的背景下,尤其是中国企业从低成本战略向差异化战略的转型,因此更具有现实意义。

如果无法衡量,就无法管理。 在过去的十年里,中国的劳动力成本一直在上升,人民币也一直在升值。卡普兰清楚地看到,中国企业正面临转型的需要,需要在低成本和差异化之间选择合适的价值主张。 随着中国企业的生产经营活动开始向增值活动转变,他们将以顾客为中心,为顾客提供更多的服务。同时,在这一转变过程中,中国企业对劳动力成本的认知也将发生重大变化。卡普兰指出,过去劳动力可能被认为是生产过程中的低成本因素,但现在它将成为企业在未来建立竞争优势的重要来源。 “当我们说客户是宝贵的,员工是宝贵的时,财务会计可能会感到困惑,因为他们看不到、摸不到这些东西,也不重视它们。”卡普兰说,现行的财务会计制度忽视了无形资产的重要作用,无形资产是企业在未来建立可持续竞争优势的基础。 这也是管理会计实施中的一个重要挑战。 卡普兰说,“这就是为什么我在23年前和大卫·诺顿一起提出了平衡计分卡。我们试图找到一些合适的指标来衡量这些对企业越来越重要的资产,包括员工组织文化、质量创新和客户关系,并试图了解这些因素将对企业的长期财务绩效做出什么贡献。”卡普兰的态度是坚定的:“如果没有办法在管理中衡量一件事,就没有办法管理好它。” 提高实施新战略的成功率。 "数据显示,西方企业实施的新战略有70%-80%已经失败."卡普兰指出,这是管理会计实施面临的另一个问题和挑战,也需要中国企业特别关注。 “中国企业将从历史上的低成本战略转向增值战略。如果他们从西方同行那里看到80%的新战略将会失败,他们会怎么想?”卡普兰说,管理会计将有助于解决这个问题,因为它将提供更好的信息和更好的管理系统,从而帮助企业提高成功实施新战略的概率。 但要做到这一点,公司及其高管需要转型。“我们的首席财务官和企业的高级管理层都不能像以前那样依赖财务数据,而是更多地依赖非财务数据,这将反映在平衡计分卡上。”卡普兰指出,平衡计分卡应该被用作实施公司战略的基础,与公司沟通,分配企业资源,并确保每个业务单位的步调。 “我们必须学会处理越来越广泛和复杂的信息系统和数据,这样我们才能更好地实施我们的战略。这种转变并不容易,因为改变和转变总是易于描述,但难以实现。”卡普兰说,在过去的30年里,企业过于依赖财务数据,但幸运的是平衡记分卡或管理科学学科已经建立,企业可以使用发达的理论和框架来实现公司的变革。 差异化战略需要准确的成本核算体系 在从低成本战略向差异化战略转变的过程中,中国企业将面临新的形势。 “企业需要更激烈的竞争。竞争优势来自多样化产品和定制产品。”卡普兰说,面对客户和服务的多样化,如果仍然采用传统的成本核算方法,企业很可能会得到一些错误的信号,不清楚在每个产品、服务和客户中哪里赚钱,哪里赔钱,赚多少钱,以及损失多少。 卡普兰指出,许多人已经学会的标准成本会计方法只有在有限的产品被大量生产时才有用。 “实施差异化战略后,产品和服务的价格更高,顾客数量更多,但利润不一定增加,关键取决于差异化带来的收入增加是否超过成本增加。如果我们真的要实施差异化战略,这意味着生产周期将进一步缩短,企业将需要做更多的整合和采购,并提供更多的工程和行政支持。只有这样,我们才能帮助销售和筹集资金。”在管理会计中,有必要强调一个非常重要的匹配原则,即收入的增加必须与成本的增加相匹配卡普兰说,这是基于作业成本核算的非常重要的原因。其目的是一直降低成本,并为每个产品、服务和客户找到相应的成本。 “事实上,如果在实施差异化战略时没有准确的成本核算体系与之匹配,那几乎将是失败的前奏。因此,财务会计可以将所有成本分摊到像花生酱这样的所有产品和服务上,而客户的成本几乎可以忽略不计,但这是管理会计所不能接受的。”卡普兰明确指出,一个真正好的管理会计实践需要一个准确的成本分配,它不仅考虑到所有的直接成本,包括材料成本和劳动力成本,还包括所有的间接成本,即支持产品设计和开发,生产和制造,销售和服务的间接服务的成本。 识别和管理风险 近年来,企业管理遇到了一些新的问题和挑战。 “有时,企业的战略非常成功,给企业带来利润,但此时企业面临不适当的风险。”卡普兰说,企业需要一个强有力的控制系统,以避免非法,不道德和不良行为,但战略性质意味着风险,所以战略风险管理已成为一个更有趣,更具挑战性和更大的话题。 卡普兰认为,风险管理的作用不是在识别出这些风险后将其消除,而是在识别出这些风险后对其进行管理,以便企业能够承担相关风险并获得超额回报,从而实施战略。因此,良好的战略风险管理的第一步是识别企业为了实施自己的战略而自愿承担的风险。 卡普兰认为,2008年左右始于华尔街的全球金融危机是由于企业采用了高风险和高收益战略,但他们没有适当控制战略风险,使这些风险变得可见和可管理。一些大公司,如英国石油公司,也采取了高风险和高收益的战略,在墨西哥湾浅水区勘探和开发石油,但他们忽略了风险控制,却获得了更高的回报。 “虽然风险增加了,但他们的风险管理系统并没有相应调整,导致成本增加。”卡普兰认为,这些是管理会计师为企业创造价值和增加价值的机会。也就是说,管理会计应该扮演风险发现者和风险管理者的角色,管理企业无法完全控制的战略风险和外部风险。 在不断变化的环境中调整预算 当前的预算环境也因市场变化而面临不确定性。 预算通常服务于两个目标,一个是帮助企业预测未来的销售和费用,另一个是帮助企业评估经理的业绩。 “但这两个预算目标是矛盾的。我们不能在一个单一的系统中同时实现这两个目标。此外,当使用预算作为绩效评估方法时,实际上相当于锁定一整年的预算,这也意味着我们不会在这一年中对预算进行调整。”卡普兰说,这个固定预算完全不符合一个充满活力的世界。管理会计师可以发挥作用的一个领域是探索如何建立不同的管理会计系统。一方面,他们可以对未来做出更准确的预测,同时他们可以根据市场的变化做出相应的调整,以跟上外部环境的变化。另一方面,它们可以确保有效的绩效评估系统。 “我认为,在未来20至30年,管理会计师将面临这些非常有趣和激动人心的挑战。”卡普兰希望在未来见证中国管理会计界的演变或革命。

标题:平衡计分卡之父:转型中国需要管理会计

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