中欧基金:“伙伴制度”的新征程

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谈到中欧基金管理公司过去一年的发展，刘建平总经理非常高兴。 “自重组以来，中欧基金公司的发展超出了股东和管理层以及各业务部门负责人的预期。”刘建平愉快地告诉记者，“这表明，对于公募基金业来说，机制的改变确实可以极大地释放效率，这也是大家共同努力的结晶。” 据了解，自2014年4月股权分置改革初步完成以来，中欧基金公司吸引了众多业内优秀投资人才，公司各条线的业务发展取得了快速进展。在短短一年多的时间里，资产管理规模快速增长，业绩突出:最近，中欧基金募集的公共资产管理规模超过1000亿元，达到重组前的10倍，而且这个数字还在进一步增长。根据WIND的数据，截至2014年底，中欧基金公司在机构投资者持有的活跃股票基金排名中赢得了行业冠军。 然而，尽管规模快速增长，在刘建平看来，中欧基金公司的新征程才刚刚开始。未来，中欧基金将致力于建设“互补、包容、平等、合规”的合作伙伴文化，投入大量人力和财力建设研究平台、营销平台和运营平台三大平台。“中欧基金机制改革的背后，实质是创造一个企业文化的伙伴关系体系，并有效地建立一个长期的文化基础。我们希望中欧基金公司能够成为一个世代相传的企业。”刘建平说。 成功的“突破战争” 2013年8月，富国银行前总经理窦正式宣布出任中欧基金董事长。此后不久，由来已久的中欧基金公司股权改革和部门重组逐渐浮出水面。“在此之前，这是一个漫长的准备过程，历时数年。改革机制方案的设计是股东、管理层和其他各方长期讨论的结果，最终在股东的支持下得以实施。”刘建平表示，尤其是股权重组，涉及多重利益的重新设计，没有股东的支持是无法实现的。只有充分认识到人才的价值和公司治理的重要性，才能推动根本性的改革。正是因为以股权改革为基石，加强了公司管理团队的话语权，才保证了后续部门的推进和其他重要改革。“这是一个非常复杂和困难的过程”。 2014年4月，中欧基金公司股权分置改革方案披露，根据中欧基金管理有限公司2014年股东大会决议，本公司股东国都证券有限公司和北京百骏投资有限公司分别将其在本公司10%的股份转让给股东以外的自然人，即窦、、周伟文、徐昕和。股权转让后，中欧基金公司注册资本保持1.88亿元不变，实现了国有股、外资股、私有股和职工股的混合所有制。其中窦、分别出资，各占公司注册资本的4.9%；周伟文、徐昕各占公司注册资本的4.1%；陆文俊出资占公司注册资本的2%。 中欧基金在实施事业部制的基础上取得了良好的效果。在大量人才加入后，为了更有效地整合资源，提高效率，进一步提出了基于分工的“战略集团”体系。基于公司引进优秀人才的成熟投资战略，建立不同的战略团队，实现研究和投资战略的共享。将来，同一战略组下可能会有多个部门。与外部视角不同，中欧致力于构建的“战略集团”体系有望为最佳基金经理提供一个“半创业平台”，最终实现基金公司和基金经理的共同成长。 事实证明，股权分置改革的成功和股权分置制度的顺利实施是中欧基金公司变革的根本。据了解，目前中欧基金公司拥有近十个战略集团，涵盖价值、成长、平衡等多元化投资风格，不仅包括股权和固定收益战略集团，还包括绝对收益和另类投资战略集团。其资产管理规模正在突飞猛进:最近，公开发行资产管理规模已经超过1000亿元，达到重组前的10倍，而且这个数字还在进一步增长。根据WIND的数据，截至2014年底，中欧基金公司在机构投资者持有的活跃股票基金排名中赢得了行业冠军。 夯实三个平台 在重组之初，中欧基金已经对公司未来的发展有了清晰的思路设计。“第一步是通过机制改革吸引优秀的投资人才，提高业绩，推动公司业务发展。第二步是积累一定规模后，投入大量的人力、物力和财力，建设研究、营销和运营三大平台。”刘建平表示，该公司在短时间内发展迅速，已成为数千亿公司之一。各行各业业务的快速发展给公司的平台建设带来了更大的压力。“正如我们最初设想的那样，只有坚实的平台建设才能支撑公司多战略团队的发展，形成长期协调良性互动的循环式向上发展。” 刘建平说，建设三个平台的意义不亚于建设分工体系。只有建立了一个强大的平台，才能形成一个完整的管理体系和战略部署，如之前建立的投资部。在刘建平看来，虽然事业部是公司收入的直接提供者，但没有三大平台的支持，事业部的运营难以维持，公司的发展自然不可持续。 以研究平台建设为例，刘建平向记者解释说，在重组之初，公司提出了未来建设强大研究平台的愿景。为了通过重组吸引优秀的投资人才，公司必须在公司层面提供强大的研究平台，确保公司创造长期稳定的优秀业绩。同时，公司充分意识到事业部的改革打破了传统基金公司的投资和研究框架，同时也在建设一种新的投资和研究文化。只有通过扁平化的组织变革，才能形成一种平等有效的投资氛围，以适应这种分工机制。在这种新的组织结构下，研究平台的建设尤为重要。因为它不仅提供研究支持，而且还充当各战略小组之间沟通的桥梁和枢纽。只有通过研究部门的枢纽和桥梁作用，才能有效形成意识形态碰撞，及时把握市场变化，为投资者创造优异的投资业绩。 “研究是一个需要持续投资的部门。此前，中欧基金公司计划逐步推进。但是，随着公司实力的增强，这个平台的建设将会加快。中欧基金将招募更多优秀的投资和研究人才加入，为每个战略组提供更好的基础研究”。刘建平指出，该公司计划未来在研究方面的投资是该行业的两倍，这使得中欧基金的研究实力在该行业处于领先地位。 自中欧基金重组以来，外界一直对该公司大型研究平台和战略团队内部的分工与合作感到好奇。对此，刘建平解释称，目前中欧基金的投资团队由不同的战略团队组成，共享大型研究平台。大型研究平台侧重于基于行业中层驱动因素的自上而下的研究，完成所有投资策略团队的共同研究需求，并实现全行业覆盖。同时，我们将更加重视产业研究，根据产业的根本变化和宏观形势，为投资提供有针对性的研究支持。战略组本身注重自下而上的研究，注重对个股的深度挖掘，并与研究部门自上而下的方法相结合，相辅相成。此外，中国和欧洲的各个战略集团并不是相互独立的，而是保持一定的沟通频率，相互学习，相互分享和合作，通过这一整合过程更有效地吸收信息。 建立“合作伙伴”文化 然而，股权分置改革稳步推进后，中欧基金公司也在建设新的企业文化，以适应改革后中欧基金的新发展。 “从表面上看，中欧基金实施的股权分置改革解决了人才激励问题，激发了人才的主观能动性，创造了更大的效益。但是，如果你深入观察，你会发现中欧基金最根本的目的是通过股权改革和事业部的推进，建立一个长期的“合作伙伴”机制，把核心骨干变成“合作伙伴”，实现稳定和长期的发展。为了应对这一“伙伴”制度，中欧基金正在建设一种基于“互补、宽容、平等和合规”的伙伴文化。总经理刘建平告诉记者。 “你为什么要建立伙伴企业？国内外许多经验表明，资产管理行业高度依赖人才，特别是优秀的资产管理公司更注重人才的价值。中欧基金一直在思考如何通过吸引人才后的优势互补，形成一个长期有效的机制，最终认为伙伴关系是最有效的机制。”刘建平表示，伙伴关系的优势在于，一批有自身优势的人才可以通过这一机制平等、高效地相互合作，形成强大的合力，推动企业快速发展壮大。 刘建平指出，在外界眼中，中欧基金的一系列改革最有可能只关注该部门的持股比例。然而，这是一个误解。中欧基金正在进行一系列改革，以借鉴海外投资银行和优秀资产管理公司100年的经验，建立一个世代相传的“合作伙伴”体系，确保中欧基金的长期稳定发展。“事业部的激励机制实际上是合伙制度的有效组成部分。它改变了过去工业中不合理的资源分配制度，反映了伙伴关系尊重专门知识和贡献的基本原则。” 刘建平告诉记者，公司管理层将在下一步继续增加股权，扩大股权激励的范围。除了事业部的核心领导，三大平台的核心人员都将成为公司的股东，从而将这些核心人员转化为中欧基金的“合作伙伴”。这些“合伙人”的股份可以转让，而新的“合伙人”在进入前必须获得大多数原“合伙人”的批准。通过这种“合作伙伴”机制，核心关键员工和公司的利益紧密联系在一起，建立了利益共同体。“我们仍在改善我们的内部机制。除了选择合作伙伴之外，未来我们还将采取一系列制度安排，实现团队公平的长期传承，真正打造合作文化。” “在这种‘合伙人’机制下，我们也改革了公司的职位制度，职位与公司的职位不再平等。例如，虽然副总经理是公司高管，但这并不意味着他的职位高于“合伙人”。这样，就可以在“伙伴”之间创造一种平等和有效的气氛，从而充分发挥“伙伴”机制的作用。”刘建平进一步指出，“公司希望通过这一系列的制度安排，部门主管和其他核心成员能够相互学习，在整个‘合作伙伴’团队中有效协作，共同创造一种‘互补、包容、平等和合规’的合作伙伴文化。” “简单的复制机制很容易，但建立一种文化却很难。从根本上说，只有这种优秀的文化才能使企业长期健康发展，并使企业能够继承它。这也是我们未来努力的方向！” (来源:中国证券报)